Hur?

Hur

Utmaningar och hinder.

Hur får man en framtagen strategi att bli nytta och verklighet i vardagen? Om det hade varit lätt så hade alla också kunnat göra det. Men det är det inte.Det blir lätt att man pratar om att, vad eller till och med varför. Men alltför ofta vet man inte hur en förändring skall gå till. Hur ett företag eller organisation skall förändras och utvecklas utifrån de tankar och visioner man har.
Det finns väldigt många utmaningar och ibland väl synliga hinder för att lyckas.

Silotänkandet.

Ett är silotänkandet. Man optimerar en insats på individ, grupp eller avdelnings-/funktionsnivå. Uppnår man sitt närliggande mål känner man sig duktig och kanske till och med premieras. Många organisationer styrs på detta sätt. Dock kan det visa sig att man tappar kontakten med relationer och där värden uppstår. Tänk er en marknadsavdelning som skapar kommunikation, men aldrig möter slutkunden eller brukaren. Eller en offentlig organisation som inte möter sina medborgare. Eller F & U som ensamma förväntas ansvara for att innovationer tas fram. I lab-miljö… Visst – det är hårddraget, men ni förstår säkert poängen. Genom att ha synsättet att ständigt se över det värdeskapande flödet, var överlämningar i flödet sker och hur information, kommunikation och visioner styr verksamheten kan man korta ledtider, time to business eller t o m time to relation, höja upplevd kvalitet och leverera maximalt värde. Den som levererar mest värde vinner. Förtroende, affärer och upplevelser.

Tillåtelse att göra rätt.

Det andra hindret handlar om oförmågan att skapa en kultur, attityd och rum för att verksamheter skall kunna utvecklas och leva i ständig förändring. Att skapa tillåtelse för ständig förbättring. Tillåtelse att göra rätt. Även om det görs på ett annat sätt än igår.

Momentum.

Sammanfattar man ovanstående krävs det en utzoomning för ledarna där man kan betrakta verksamheten och dess omgivning som en dynamisk organism med olika perspektiv och ingångsvinklar. Men det krävs mod för att våga agera utifrån det. Och alldeles oavsett typ av uppdrag och typ av engagemang är det viktigt att snabbt skrida till handling. Det handlar om att fånga ett momentum.

Så huret börjar egentligen med att undanröja hinder, såsom silotänkande, bristande fokus på kunder, i det interna flödet och som brukare. Det handlar om att skapa en tillåtande kultur som bygger på tillit och fokus på målet. Och det handlar om ledarskap som är modigt, tydligt och närvarande. Och man kan som beställare bestämma sig för att agera utifrån att dessa hinder inte finns. Eller åtminstone ha en attityd att inte låta sig hindras. Inte minst blir detta viktigt när det gäller förankring. Därför börjar det alltid högst upp i toppen av en organisation. I vissa fall kan man tillåtas köra ”under radarn” och låta ett lyckat resultat bli en positiv överraskning. Det som talar emot detta är att förändring är en ständigt pågående process och kan innebära mycket friktion i början.

Förändring kommer inifrån och man måste vilja förändring.

Låt oss ändå utgå ifrån att man vill ha något man inte har idag. En förändring av något slag. Den går inte att köpa snabbt av en extern konsult. Den börjar inifrån, nästan oavsett vad man vill uppnå. Tro mig. Alltför ofta ser man exempel på ”lösnäsor” i förändringens namn, som bygger på kortsiktiga kommunikationsinsatser. Smakar gott i början. Blir dyrt i längden.

Först – beskriv ett nuläge.

1. Vad vill man uppnå?

Det handlar om att formulera en gemensam bild, kalla det en vision, om uppdraget är av mer långsiktig strategisk karaktär.
– Detta kan i vara den första delen av uppdraget. Att skapa konkret innehåll i en vagt formulerad målbild. Inte sällan innefattar den även nästa fas – att definiera nuläget, eftersom det blir själva utgångspunkten på resan.

2. Hur ser nuläget ut?

– Utifrån vilket perspektiv skall man definiera nuläget? Geografiskt, kundrelationsmässigt, marknadsmässigt, nöjdhetsindex eller som ett avstånd till upplevt mål?
– Är nuläget kvalitetssäkrat? Delas det av fler i beställarorganisationen? Är ledningen med på det? Tar man hänsyn till brukaren?
– Innefattar nuläget även resurser att avsättas för att uppnå målbilden? Tre M! Men, minutes, money…

3. Definiera projektet eller delprojekten.

– Är det ett resursprojekt? Skall man gå in och ta en roll, i linje eller en projektledande roll rörande utveckling och förändring?
– Är leveransen en strategi? En långsiktig plan för att uppnå målen. Skall sedan denna strategi omsättas i praktiken?
– Skall projektet vara agilt, med flera, kortare delmoment, som i sin tur anger riktning baserat på förra delmomentet. Fördel är att man ofta träffar mer rätt utifrån varje enskilt nuläge. Nackdel kan vara att det blir lättare att avbryta eller pausa ett pågående projekt. Det kan också var svårt att ange en fast budget tidigt i projektet, då man inte kan förutse alla variabler som uppstår. Visionen är viktig att styra mot. En budget kanske måste allokeras från flera kostnads/intäktsställen.
– Tar man hänsyn till filosofin kring LEAN? Väl medveten om att det finns alltför många definitioner om vad det egentligen är. Mitt enkla angreppssätt är en verksamhet som bygger på att skapa ett effektivt flöde där tidsåtgång och upplevd kvalitet för varje enskild kund prioriteras före stordrift och optimalt resursutnyttjande med så lite ”ledig tid” som möjligt. Detta baserat på att stordriften endast är effektiv om det inte förekommer avvikelser från en drömtillvaro. Vilket det gör. Detta är alltså en verksamhetsstrategi.

4. Vad skall förbättras? Hur kan man tänka sig att leveransen ser ut?

– En initial leverans kan vara en vision eller målbild, baserat på ett nuläge.
– Nästa leverans kan vara att, baserat på vision eller målbild, beskriva ett förändringsprojekt i sina beståndsdelar.
– Ett projekt där Gooder deltar kan vara inriktat på verksamhetsutveckling, innovation, processutveckling, affärsutveckling, kommunikation och försäljning. Gemensamt är att det innebär förändring. Det innefattar oftast många delar i en struktur eller organisation. Det kommer att ske på ett sätt som märks i organisationen, med tydliga ambassadörer för förändringen. Det kommer att utnyttja kommunikation som verktyg, även om fokus kanske är på någon annan del i verksamheten. Inte sällan innefattar det en processförändring som använder systemstöd och digitala lösningar för uppnå önskad effekt. Kanske är implementering av ett IT-stöd själva projektet. Oavsett typ av lösning kan Gooder vara en partner. Inte sällan tillsammans med andra partners i våra respektive nätverk.
– Dialog är en viktig parameter i alla projekt. Att ställa frågor och få svar i en stor organisation kräver en utvecklad förståelse för olika delar, kompetenser, roller och drivkrafter hos varje enskild individ. En hög dos av integritet är nödvändigt, men också tillåtelse av att löpande kunna använda sig av nyvunnen kunskap för att utveckla nästa steg i processen. Det finns också olika dialogmodeller att använda sig av när det gäller dialog som verktyg för hela grupper. Det är väldigt effektivt i lägen där förändringen bygger på enande eller insikter hos deltagare med motsatta åsikter och värderingar. I Gooders nätverk finns tillgång till olika lösningar för detta.

5. Digital verklighet.

Leveranserna kan vara många och se ut på olika sätt. System och arbetssätt kan innefatta DAM, MRM, ABM, MA, CRM, PIM, Innovationslösningar, Mötessupport, Content Collaboration System , WebCMS, E-handelslösningar, LMS, Sociala kanaler, appar och generella verksamhets-stöttande system. Dock jobbar vi inte med rena ERP-system eller tekniska infrastruktur- och säkerhetsfrågor.

Tricket är att leverera ett lyckat förändringsprojekt med eller utan systemstöd som samtidigt tar hänsyn till och förstärker andra önskade förändringar i ett företag eller i en organisation. För det krävs det erfarenhet, öppenhet och ett positivt synsätt.

6. Roller i projekt.

Gooder kan anta många olika roller i uppdrag från kund. Dels att göra initiala utredningar för att definiera nuläge. Dels att ensam eller tillsammans med adekvata partners leverera en vision.
Gooder kan också agera projektledare för implementerings- eller förändringsprojekt. Även projektledning i samband med implementering av digitala projekt, även om den tekniska implementeringen kanske utförs av kundens partner.
Det kan också vara så att bästa sättet att skapa nytta är att ikläda sig en befintlig eller ny roll under en längre period. Antingen som en ren resurs i befintlig verksamhet, t ex marknadschef, etc. Eller så ikläder man sig en roll som inte finns och skapar en avdelning som sedan lämnas över till kundens verksamhet. Utbildad, resurstillsatt och klar. Bara att köra vidare…
En kund kan också vara en verksamhetskonsult eller företag där man har en specifik roll i ett projektteam. Oftast handlar rollen då om affärs- och verksamhetsutveckling med kommunikation och digitalt som inriktning.

7. Kort ”Time to Project”.

Eller snarare ”Time to Business”. Insikten om att förändringar går i en sån rasande fart gör att en viktig ingrediens också är förmågan att ta till sig nya situationer, system eller processer och metodiker. Sällan finns den kompetensen tillgänglig som kan precis allt man efterfrågar. Men förmågan att ta sätta sig in i en situation och tillägna sig det som saknas snabbt och effektivt, kryddat med kompetensen inom  ett flertal närliggande discipliner och erfarenhet av att bygga upp eller leda verksamheter, i stort och i smått, gör att möjligheterna till nytta är stora. Bredd på bekostnad av nischning. Rätt eller fel. Jag väljer att se det som en möjlighet.

Om du vill veta vad man kan förvänta sig för resultat – kolla här.

Kommentarer är stängda